【案例】四川天茂：人才管理是食配企业的制胜关键

四川天茂农业，创始人之一刘雯静女士，拥有多年的人力资源总监的工作经验。

俗话说，一个好汉三个帮，企业的发展历程中，自然离不开对人才的管理，许多初创企业中，是没有设立人资这个岗位的，在中后期的发展中会显得尤为的吃力。尤其是对于从事实业的人来说，一段时间内，你的人员会是爆发式增长的，如果没有先前铺垫，爆发式增长会变得爆发式下跌。

天茂农业成立之初，在这一点上就显得毫不马虎，“以人为本”可不是嘴上说说。

我们先来看看这家尤为“幼儿”期的企业，是怎么做到月营收近千万的。

1、成立不到一年，月营收近800万，最高可到1000万，已在汶川成立分公司。

2、目前为止，已服务的客户群体包括学校、食堂、企事业单位，社餐等群体。

3、50+人的规模，未来还在持续扩展，争取做到费用部门：创收部门=1:7。

4、财务模型、股权设计等均是以上市标准来要求。

5、物流和配送均是走自营的模式，在社群生鲜零售方面也正在布局。

 创始人说：

“食配企业如果说要有什么核心竞争力的话，那一定是在对客户的服务上，就是那些基本的几要素：绿色、安全、优质、高效。”

“生鲜这个行业的竞争是白炽化的，独立的小品牌四处林立可见，大品牌也各显其彰，优势各异。尽管如此，我仍旧应该做好自己，不可一味的模仿。

“食配行业，要实现协高效的工作效益，管理培训是少不了的，要从源头抓起，根据不同的岗位定期做培训。”

 观麦说：

许多人有个误区，认为服务是售后。其实好的服务还是增加客户转换成本的好策略。

比如，我们一般都不会购买同等质量下价格更低的产品（服务），或者相同价格下质量更好的产品（服务），道理很简单，因为更换产品（服务）可能会产生额外的成本，或者你认为即使更换了，自己所获得的收益一定会减少。

转换通常会带来哪些成本呢？

对于渠道而言：一般更换渠道实际上在更换一种信任，我们都知道产品容易卖出去，但与客户的信任关系是很难建立，并且对于供应链性质的行业，我们一般谈的供应链金融就是建立售后的信任上的，这个关系的更换其成本可想而之有多大。

对于某项技术而言：如果这项技术服务已经渗透到了客户的全部需求点上，企业在更换这项技术服务时，就不得不重新培训自己或员工，通常我们称为学习成本。从这个角度也可以理解为，一项产品（服务）的好坏和其盈利能力，从其转换成本的大小来看也可以做出一定程度上价值判断。

好的服务既是一种增加转换成本的体现。在天茂农业这家企业身上，我们可以看到一些亮点是：“增加客户服务的宽度”。

大家都在讨论说竞争优势，于是乎经常性的出现是对产品（服务）的种类做泛、价格做高，做增长而忽略做留存。

 未来展望：

在创立天茂农业之前，已经有十多年的行业从业经验了：

成立于2017年成立，于2018年12月正式运营，8个月的时间；

成立不久，在数月内四川汶川、威远等地便相继成立了子公司；

再往后的时间里，迅速从创始的三人拓建到50余人的规模，并且岗位划分明确；

在财务、股权以及运营模式上均是以上市的标准建立，在新三板上市也是近几年来的第一目标。

从只使用钉钉到使用专业化管理系统：

创业之初，由于许多事情还在完善当中，起初使用的还是钉钉作为全体员工的办公软件。但很快就暴露了缺点，钉钉毕竟是一款通用型办公软件，无法进行配送流程管理，配送流程都只能手工操作，这对于行业特色比较强的领域来说，实际上等于无用。

在体验过观麦系统后，毅然选择了使用观麦的系统作为企业全体员工通用的管理软件，观麦的垂直专业化思维在产品功能设计上得到很好的体现，在业内来说，也是佼佼者。

人力资源管理的重视本是天茂的一大企业特色，但在企业成立之初，执行时总会遇到各种不利的阻碍。例如，如何准确了解到一位分拣员/配送司机每天的流程中出错率是多少？培训之后的效率提升又有多少？

企业内部虽然做了多次培训，员工状态也明显提升，但效率上未见其果，很显然是过程出了问题。当然诸如此类的问题，同样也是在使用观麦的系统数月后，疑虑皆除。

招人、育人、留人的三大提升：

招人是一大难题，由于年轻人对这个行业的误解和排斥，行业长期是处于人才匮乏的状态。在这一点上，天茂尤为注重，通过使企业文化年轻化，以及塑造自身的品牌形象，保持活跃的氛围。

针对各个层级的管理层，提前建立后备人才梯队，以免青黄不接，人才断层。

运用信息化管理的手段，同时也是为员工提供自主管理的工作平台、在企业内部通过公平的分工、合理的定额、完善信息、及时的核算、异常的响应，让员工主要依靠非人力的方式进行管理。

深挖B端用户，力争C端群体：

食配是个“隐形”生意，因为基本上都是凌晨作，天明息，这一点主要在于服务对象大都是B端，因此，可以说To B市场几乎是企业发展的命脉，这里是需要深耕细作的；但是由于近十年来的互联网浪潮，C端用户的需求很明显是块红利区，但同样是红海。所以这块需要敬畏，然后逐步布局。

天茂的战略步骤很明晰，两年小步慢跑，坐稳B端市场迭代服务，三年开始创新，尝试布局C端市场，进军生鲜O2O以及社区电商，当然为了对抗未知的风险，天茂的物流与配送环节就当前而言全部都是自建的，同样在未来，这种自主化经营的思维也会持续下去，因为这样才能确保公司不是在天上飘。

观麦总结

企业内部管理是关键：

现代企业的竞争力核本质还是人才的竞争，现代企业需要的是有能力的人才，人才也更需要有企业的引导和能力的培养。

企业如何招人、育人、留人，如何制定企业整体的战略规划、人力资源规划等，这都将是企业在发展至三五年后，必将面对问题。

良性化的运营，才能实现盈利，其中缺少不了优秀的管理和技术人才的引进，如此才能保证战略目标的实现。