配送公司成本居高不下？观麦这里有套采购绩效考核模型你需要收藏！

人人都说绩效管理重要，但在多数企业里它却是采购经理人的困扰，绩效管理完全流于形式，甚至成为采购经理人心里的沉重负担：

绩效指标难定，定低了没有指引性，定高了员工不认可;

绩效面谈难做，甚至不敢做，员工要么沉默不语，要么否认推诿;

绩效奖金难发，一分钱就闹矛盾，怎么分都分不匀;

对供应商的绩效考核更麻烦，毕竟人家不是你的下属，而是平等合作伙伴;

……

为什么?怎么破?

如果绩效管理只有一个核心目的，它是什么?

不是经济奖惩，更不是控制员工，而是改善绩效!

只有把视角重新回归到绩效管理的根本目标，才能看清绩效管理种种乱象的原因，制定出真正务实有效的绩效管理举措。

强化采购管理的第一步，就是管理采购部门的绩效。

1.采购绩效如何管理

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采购绩效管理贯穿于整个采购管理过程。

采购绩效管理有两个主要目的：

其一，确保采购达到绩效期望，满足公司的需求;

其二，帮助供应商持续改进，使其更好地与公司合作。

采购绩效管理指明了采购工作的目标和方向，并且考核和督促个人。供应商是公司的延伸，采购绩效的好坏很大程度上取决于供应商绩效的好坏。合理的采购管理指标，不但有利于激励采购团队达到目标，也可帮助供应商不断改善提高。

一般而言，采购管理指标包括：供应商质量，供应商交货，物料采购成本，以及采购人员的培训、离职率，采购流程审核等指标。质量、成本与交货，不同行业可以通用，相对易于统计，属于硬性指标，是采购和供应商绩效管理的直接表现。

采购供应商评估可参考此文章：生鲜配送公司强大与否，供应商评估必不可少

其中采购人员绩效考核就是一件非常重要且专业的事情，考核的设计不是胡乱整理几个指标汇总，而是需要“上接战略，下联执行”。任何离开公司战略与竞争力的绩效考核都是耍流氓。

2.怎么定采购考核指标

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在我们举办的星火燎原会议时，很多企业老板会向我们咨询如何制定采购部的绩效指标。

有一说一，这一点的确非常重要。

一个最简单的问题就是：采购部的绩效指标是越多越好呢?还是越少越好呢?

答案：当然是不多不少最好。

如果指标太多，员工就会抓不住重点，导致绩效指标失去指向作用;如果指标太少，便无法激发出采购部的全部潜力。

绩效指标制定的原则有以下三条：

由战略到战术转化，逐级分解

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绩效指标的制定次序一定是从上到下的，即从公司的愿景(比如如十年内从代工型企业转型为高科技型企业)分解到采购部的战略目标(如与行业专家级供应商开展战略合作，引入供应链创新，实现持续增值)，再分解到采购部的当年目标(如引入大供应商的数量，完成多少供应链创新项目，实现多少降本)，再依次分解到季度和个人头上。

在分配到个人时，切忌平均主义，要按品类、难易程度和个人经验与能力，制定有挑战但是通过努力能够达到的个人目标，最终与个人发展挂钩。

遵守SMART原则

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是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

SMART具体是指：

1.具体(Specific)。指定的指标须具体明白;

2.可衡量(Measurable)。指标要量化，不能量化的就要细化;

3.可实现(Attainable)。指标通过最大努力最终可达成。避免设立无效目标;

4.相关性(Realistic)。指标与工作相关，须与组织的目标保持一致;

5.有时限性(Time-bound)。指标需在特定的期限内完成，保证时效。

缩减考核时间间隔

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很明显，缩减考核时间间隔可以更快的帮助管理者了解绩效指标完成的情况，以便针对完成情况不好的指标快速制定策略并快速获知策略的有效性。

除了来自于企业愿景和部门战略，采购部的绩效指标还应考虑工作中的痛点。

配送企业采购常见相关的指标有：

1. 账期。账期是指本年度内所有供应商的平均账期跟上年度比延长了多少天的绩效指标。

2. 供应商的绩效。供应商绩效是指交货、品质、服务等绩效指标跟上年度比提升了多少的绩效指标。

3. 议价。议价是指最终的订单价格相比供应商首轮报价中的最低价的下降比例，是用来衡量采购谈判能力的重要指标。

质量、交期和成本三个主要的绩效考核指标，是非常容易量化的指标。在有些公司，这些指标分归不同的部门，部门间扯皮、争执的现象比较严重。比如成本归采购部门，供应商质量归质量部门，供应商交货归物流计划部门，经常各部门之间互相扯皮，大家只盯着自己部门的一亩三分地。

也有的公司，同一指标由不同部门共同承担，各部门之间分配不同的权重。采购部门在降低成本时，要想着不要以牺牲质量为代价;质量部门在确保质量满足客户要求的前提下，多想想如何降低成本，提高利润和竞争力;物流部门在制定前置期、送货频次时，要考虑一下运输费用。

另外，采购绩效指标在制定时，通常会包含个人部分、部门部分及公司部分。

例如：公司或者集团年度绩效=个人部分(占比50%)+部门部分(占比30%)+公司部分(占比20%)。

这个比例也是个参考，每个公司会根据实际情况合理地调整各部分所占的比例，目的是让采购的绩效管理与相关部门的绩效管理相辅相成，也和整个公司或集团的绩效管理密切相连。

同一指标由相关部门按照一定比例共同承担，这样大家都能关注并共同完成这项指标，能站在更高的层面上考虑问题，沟通和协调也就相对容易得多。