广州康来福

“食配企业，没有什么是非常特别的，要说特别，只有一件，那就是客户服务至上。”

在采访康来福公司的总经理向建国时，他始终坚持一点“客户服务至上”，不论在阐述企业的经营管理时，还是在阐述人才梯队建设、业务发展情况上，他都一定要提及这一点。客户至上是企业家们都心知肚明的道理，虽然大家也都心知肚明，但能做到的寥寥少数。向建国能把这点做到如何的地步，这一点我们并不能轻下断言，但是至少他的所言，在众多的生鲜CEO中，是独树一帜的。所以今天不谈商业、规模、发展，只谈“态度”。有远大格局的企业家通常是高瞻远瞩，追求布局上的艺术，擅长瞄准时机快速入手市场，高举高打；还有一种他们或许并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采用建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，这或许也是一种追求本质和朴素的经营道理。就像很多记者问起稻盛和夫何为经营时，100%还会是那句即简单又朴素的回答“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步与发展做出贡献。”这个回答可谓无懈可击，但又对大多数人而言，是高山仰止的，甚至若理解不了，那就是分文不值。

如何做到、做好“客户服务至上“

很多人都知晓巴菲特所谓的“护城河理论”，即要建立坚实的难以逾越的优势。为了追求实践快速这个理论，许多企业会寻找一些实际上并不坚实的方向去深挖，反而适得其反。对向建国而言，食配企业的这个护城河，很可能就是那么耳熟能详的几件事：客户服务、食品安全和人才梯队。

问题是，何为客户服务？这是一个泛定义，见仁见智。在向建国的认知中，客户服务可以体现在：

打从心里面，就把“客户服务”这件事情放在头位。我们知道企业逐利，这是正常的，但仅仅把逐利放在第一位，这就不正常了。食配企业本质上就是服务行业，信息科技、物流配送、商贸批发等，统统都是附加概念，服务行业最终还是要落实到好的服务上去。

在采访向总的时候，他用了一句简单朴实的话来描述他内心对好服务的感受：“公司主要是要为我们的客户设计餐饮服务方案，在这个过程当中结识了很多朋友，也熟悉了很多客户，每当看到客户对我们公司服务认可，向我们投来微笑满意目光的时候，我们是感到非常自豪的。”

谈及落实，向建国认为还是要落实到内部管理上、人员结构上、以及快速抓准需求并满足的能力上。

食配这行，还是细节决定成败。我们举个例子，比如净菜加工环节，这里的细节要细致到，加工后产品（净菜）的重量和尺都必须按照标准，少一点都不行，产品的来源地更是严格要求，如果有客户要求加工，对形状还有要求。所以食配企业，一样需要有工匠般的精神。

客户的行为习惯要抓准，最好要做到连个性化需求都能满足。因为现在大家都讲消费升级，消费升级最明显的体现就在餐桌上，从以前的吃饱到现在的吃好，变得从来不是食材，而是样式、形状、体验，这些东西是最容易使消费者形成习惯的，消费者大多不太关心用什么做的，只关心吃起来味道好的同时，还要吃的爽（体验上的爽）。

因此，观察到这些消费者的行为习惯后，餐饮销售B端的订单需求自然就变得个性化很多，而对于做食配企业的向建国来说，难度自然上升了很多，用向建国的话来讲：“个性化要求非常多，面对这么多的要求，要把对服务至上的理念达到上下都能够认识统一，必须要从任务管理上着手。”

“首先是订单定价部门，因为他们是最早接触到客户的部门，有些客户下单时对需求的描述不是很准确，我们的接单员这时候就要体现出一种锻炼有素的状态，要精准把握住客户用户食材使用的习惯，建立好良好的沟通。”

“然后是采购，采购员必须特别关注这些细微的需求，才能准确的采购到符合标准的食材，这是控制损耗的第一步，在出货前就要控制好。”

这些工作做好了，同样也减轻了分拣和配送的负担。分拣配送作为最后一道工序，他们都要非常清晰我们客户的这些具体要求，他们才能够在分拣过程当中依照要求检查，找出潜在隐患。

“最后一个是客服。我们公司对客服的要求是，在发生一些退货情况的时候，他也能够在了解客户需求的前提下也能够准确的及时的处理客户的投诉。”

我们可以看到这些方方面面的事情，企业内部应该各个部门都能够配合到位，都能够有同样的一种认识。客户服务才可能超出预期。所以在整个过程中，它不是一个人也不是某个部门就能做得到的，它实际上真的是一个系统的工程。

所以，做完这些，我们可以再谈商业。

人才梯队与内部管理

人才，很大程度上决定企业如何在激烈的市场竞争中，能长久保持自己的优势。

我们都知道，当代年轻人对食配行业普遍是持有一定偏见，因此整个行业的招聘上一直处于一种虚位以待的状态，这归结于青年人对这个行业的认知大都是“传统”、“劳动力密集”、“上升空间小”。

为了应对这些点，除了管理上要做偏平化的优化，更多是在人力资源方面着手改建。在向建国看来，需要有以下几个优化点：

绩效组成结构上的优化：

企业要建立自己完整的绩效考核制度，明确考核结果运用的方式，包括：薪酬调整，岗位调整，人员调整，培训需求等。

推行绩效考核的初期，要做好考核制度的培训和宣贯，让全体员工了解公司考核的制度和要求。绩效实施完成后，考核双方应就考核的结果进行沟通，并结合考核结果对员工进行奖励或者调整。

另外，对于考核无法达到预期员工，应进行针对性的培训，或者调整岗位。仍然无法胜任工作的，可以协商解除劳动合同，并予以经济补偿。以上管理过程，应在绩效考核制度和劳动合同管理制度中予以明确体现。

品牌形象的改革优化：

企业塑造品牌也是尤为重要，品牌的作用不仅对公司的产品销量有关，更和人才的吸引度有关。

真正要让一个有血有肉的品牌丰满起来，跃然而立，还有很多很多看不见的具体工作要做，品牌经营仍须长期性持续投资和积累，小到员工培训，大到长远战略战术之决策，资本运营，建立竞争优势，深化管理，结构优化，林林总总无一不需要假以时日而后成。

另外，永远保持某个领域的领先地位，也是企业保持自身品牌价值的法宝。

组织架构的调整：

当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。大多企业固然知生鲜食配行业人才招聘困难的问题，在康来福企业的内部管理中，首先建立有自己完善的绩效考核，同时在年轻人晋升方面有留有足够多的空间。

“一个具有柔性的、灵活的组织，员工才能在组织中得到成长过程中，同时能有效地不断积聚新的组织资源。协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中作用和价值是效率的关键。”向建国如是说。