西安鲜之田

西安鲜之田，在整个生鲜食配行业领域，都算是一个比较具有鲜明代表性的成功案例。
用如果用几句话来描述这些鲜明的特征，它们分别是：

1、做生鲜食配要想做的比同行优越、超群，甩开一个档次，终究还是需要深耕行业数载，摸爬滚打，甘愿认命做个“卖菜佬”，同时还不能因为行业事务的繁琐，而遗忘了自己还有个企业家的身份。
2、具备供应链管理、零售店经营、物流仓储管理等能力，还要拥有上下资源拿捏能力、行业聚拢的思维，贴切时代发展的战略眼光，总的来说，必须要使自己就是整条供应链。
3、相信科技的力量，用最小的代价做最好的效果，先做强，之后才是做大；企业本质是一种和社会多方达成契约的集合，所以具备做强之后的做大，仅是把更多的资源以同种模式进行整合而已。

案例概述：

9年的时间里，鲜之田的创始人刘总，先后在生鲜食材这个行业里，做过零售、供应链、社区团购等生意。

我们稍稍来解构一下西安鲜之田这家企业的经营情况：
三个业务端口：两个自营零售店，永辉加盟店；食材供应链；基地批发；
供应链端的主要服务的客户群体是部队3家，厂矿企业，景区300多家的商户，十来所中小学，十所幼儿园，三所大学；
供应链端还为30多个餐饮品牌，包括40多个线下门店的网点提供服务；
企业目前也是处于一个业务稳定的阶段，更多的是会考虑品牌的发展，因而对客户有一定的选择性合作。

另外关于三端业务的优劣势，刘总也自己的观点：
批发端：和当地的基地合作，批发端和供应链端是互补关系，传统但稳定，赚钱也比较快。
供应链端：供应链端赚钱就比较稳，流水大，对企业的长期营收起很大帮助。
零售店端：目前是以子板块来看待，零售是为了更好地了解C端的需求。

创始人说：

企业应当培养自己的员工，让其具备主动创新和打破陈旧的意识，最终把这种精神发挥到对客户的服务上去。

要思考如何将传统的采购、分拣、物流管理等一整套运作模式进行升级，要让新型的模式具备“裂变”的属性，实现在使用同样的资源和成本，从原来的只能服务800百人到能服务上千人，甚至更多。

为什么食配企业选择系统工具那么重要？就是在于公司更换一套系统其转换成本是极高的，让一个员工从旧的工作思维切换到一套新的工作思维里，教育所需要花的时间至少两个月，员工才能回到正常的工效上来。

发展历程及经营难点：

历程
2015年以前从事生鲜零售的生意，并加盟永辉超市；
2015年，独立做自己的品牌，开到了4家3000平米的生鲜便利店；
2017年开始形成批发、供应链、零售三端的业务；
坚持以：“供应链端作为基础，然后批发端又做供应链端的基础。”；
未来三年内，需要整合每一个环节的企业，比如物流公司，配送公司，以合作的模式而不是自建的方式，控制成本，最大限度开发业务，保持公司的灵活性。

难点：
青菜水果等农副产品产品，非常容易损耗；
商品管理的难度；
附加值比较低；
人力资源密集的行业；

解决：
据刘总所述，多年来的发展证实，损耗一般出现在：企业实力未到盲目扩展、人工化操作及管理环节过多、流程监管不到位等。
而密集的人力资源本身就是对企业发展极为不利的，如果利用率低更加是一种消耗，归根就地，还是工具的使用和规范意识不足的问题。
因此，鲜之田从去年开始使用观麦的系统，替换了原来在使用的一套外包开发的进销存系统，使得公司的各个环节都得到了有效的管理和监督，效率上也有显著的提升。刘总为此让全体员工都做了一次整体培训和流程优化，但终究是值得的。

观麦说：

在鲜之田的案例里，我们可以看见他的战略大致可以分为：
总成本领先战略：
要求企业必须通过各种方法降低成本，获得竞争优势。
我们可以看到鲜之田是这么做的：“核心还是以供应链端作为基础，让批发端又做供应链的基础”，基本上是一条龙化，这么做的意义就在于各个环节都会处于成本相对节约的状态。

另外，关于该不该建立前置仓的问题上，刘总的做法是：

“目前只针对一个旅游景区的客户设置有前置仓，景区里面有几百个商户，除此之外，主要还是总仓集采和分发的模式，绝不轻易扩建分仓。
其实生鲜这个行业，未到一定规模的情况下，还是要依托批发市场才好，如果没有非常刚性的需要，建立分仓就是一种不明智之举。
建分仓甚至有点和行业属性是相背离的，食配行业的属性是，商品的SKU比较高，繁杂，货架的寿命又比较低，越集中管理成本越高，分仓的损耗速度往往会大于创收速度。”

这种考虑便是处于总成本最小而效益最大化思维模式。

差异化战略：
指的是企业通过产品或者服务有自身的特色，以此在消费者心中形成差异化认知。
比如海尔公司曾凭借差异化服务在原本已经是红海的冰箱领域取得成功，当然除了服务以外，企业还需要提高产品某方面的技能、打造品牌形象等。

我们可以看到，鲜之田在这几方面的努力是完全可见的。
差异异在它的：机动性、后期服务保障，以及上下游供应链完备。

我们拆分来看。
整个西安真正在以实业经营，并且有一定影响力的企业总共也就不到十家。临时性需求只有当地的自有品牌的企业才做的到。
比如某个客户突然要多增加几条草鱼，鲜之田是有专门的机动部队，专门解决这种突发事件，而对于永辉、盒马这个大型企业，它们是做不到的。
机动性服务这件事看起来是小，但于客户而言却是经常性突发需求，如果来的是某领导，这种机动服务帮的就是大忙。

另外，这种机动性考验的也是企业供应链是否完备，管理体制是否灵活的标尺，许多客户有时候其实并不在乎你是本土企业还是外来企业，关键的还是后期服务保障够不够好。

许多大品牌其实往往很难做到服务细节上的人性化，因为管理模式造就了后期服务的成本极高，大品牌中，每个配送员的活都被安排得满满的。
企业不可能单独设立一个工作“清闲”的部门来做机动，就算设有调度，员工的排斥心理还是很大的。

麦子君总结：

总体来看，刘总管理企业的风格非常别具一格：
在管理上，注重培养自己的员工，让其具备主动创新和打破陈旧的，最终把这种精神发挥到对客户的服务上去。

刘总的管理思维可分这三步，其一是注重绩效体制的建立，其二是法治化而非人制化，尽量不要让人去管理，其三是培训，疯狂的培训，只用贴合企业经营思维的团队才是高效高产能的团队，才能实现更好的创收。

鲜之田还是与当地的永辉超市、盒马鲜生的用户画像不太一样的，鲜之田目前提供的更多是为具有一定规模的企业、事业单位提供团膳服务，而永辉和盒马更倾向于零售端的服务这种经营思路，使得鲜之田即便是面对大品牌也不缺自己的竞争优势。