[案例]四川天茂

观麦新闻·发表时间 2019-9-3

案例概述:

四川天茂农业,创始人之一刘雯静女士,拥有多年的人力资源总监的工作经验。

俗话说,一个好汉三个帮,企业的发展历程中,自然离不开对人才的管理,许多初创企业中,是没有设立人资这个岗位的,在中后期的发展中会显得尤为的吃力。尤其是对于从事实业的人来说,一段时间内,你的人员会是爆发式增长的,如果没有先前铺垫,爆发式增长会变得爆发式下跌。

天茂农业成立之初,在这一点上就显得毫不马虎,“以人为本”可不是嘴上说说。

我们先来看看这家尤为“幼儿”期的企业,是怎么做到月营收近千万的。

1、成立不到一年,月营收近800万,最高可到1000万,已在汶川成立分公司。 2、目前为止,已服务的客户群体包括学校、食堂、企事业单位,社餐等群体。 3、50+人的规模,未来还在持续扩展,争取做到费用部门:创收部门=1:7。 4、财务模型、股权设计等均是以上市标准来要求。 5、物流和配送均是走自营的模式,在社群生鲜零售方面也正在布局。 创始人说:

“食配企业如果说要有什么核心竞争力的话,那一定是在对客户的服务上,就是那些基本的几要素:绿色、安全、优质、高效。”

“生鲜这个行业的竞争是白炽化的,独立的小品牌四处林立可见,大品牌也各显其彰,优势各异。尽管如此,我仍旧应该做好自己,不可一味的模仿。

“食配行业,要实现协高效的工作效益,管理培训是少不了的,要从源头抓起,根据不同的岗位定期做培训。”

观麦说:

许多人有个误区,认为服务是售后。其实好的服务还是增加客户转换成本的好策略。

比如,我们一般都不会购买同等质量下价格更低的产品(服务),或者相同价格下质量更好的产品(服务),道理很简单,因为更换产品(服务)可能会产生额外的成本,或者你认为即使更换了,自己所获得的收益一定会减少。

转换通常会带来哪些成本呢?

对于渠道而言:一般更换渠道实际上在更换一种信任,我们都知道产品容易卖出去,但与客户的信任关系是很难建立,并且对于供应链性质的行业,我们一般谈的供应链金融就是建立售后的信任上的,这个关系的更换其成本可想而之有多大。

对于某项技术而言:如果这项技术服务已经渗透到了客户的全部需求点上,企业在更换这项技术服务时,就不得不重新培训自己或员工,通常我们称为学习成本。从这个角度也可以理解为,一项产品(服务)的好坏和其盈利能力,从其转换成本的大小来看也可以做出一定程度上价值判断。

好的服务既是一种增加转换成本的体现。在天茂农业这家企业身上,我们可以看到一些亮点是:“增加客户服务的宽度”。

大家都在讨论说竞争优势,于是乎经常性的出现是对产品(服务)的种类做泛、价格做高,做增长而忽略做留存。 未来展望:

在创立天茂农业之前,已经有十多年的行业从业经验了: 成立于2017年成立,于2018年12月正式运营,8个月的时间; 成立不久,在数月内四川汶川、威远等地便相继成立了子公司; 再往后的时间里,迅速从创始的三人拓建到50余人的规模,并且岗位划分明确; 在财务、股权以及运营模式上均是以上市的标准建立,在新三板上市也是近几年来的第一目标。

从只使用钉钉到使用专业化管理系统: 创业之初,由于许多事情还在完善当中,起初使用的还是钉钉作为全体员工的办公软件。但很快就暴露了缺点,钉钉毕竟是一款通用型办公软件,无法进行配送流程管理,配送流程都只能手工操作,这对于行业特色比较强的领域来说,实际上等于无用。 在体验过观麦系统后,毅然选择了使用观麦的系统作为企业全体员工通用的管理软件,观麦的垂直专业化思维在产品功能设计上得到很好的体现,在业内来说,也是佼佼者。 人力资源管理的重视本是天茂的一大企业特色,但在企业成立之初,执行时总会遇到各种不利的阻碍。例如,如何准确了解到一位分拣员/配送司机每天的流程中出错率是多少?培训之后的效率提升又有多少? 企业内部虽然做了多次培训,员工状态也明显提升,但效率上未见其果,很显然是过程出了问题。当然诸如此类的问题,同样也是在使用观麦的系统数月后,疑虑皆除。

招人、育人、留人的三大提升: 招人是一大难题,由于年轻人对这个行业的误解和排斥,行业长期是处于人才匮乏的状态。在这一点上,天茂尤为注重,通过使企业文化年轻化,以及塑造自身的品牌形象,保持活跃的氛围。 针对各个层级的管理层,提前建立后备人才梯队,以免青黄不接,人才断层。 运用信息化管理的手段,同时也是为员工提供自主管理的工作平台、在企业内部通过公平的分工、合理的定额、完善信息、及时的核算、异常的响应,让员工主要依靠非人力的方式进行管理。

深挖B端用户,力争C端群体: 食配是个“隐形”生意,因为基本上都是凌晨作,天明息,这一点主要在于服务对象大都是B端,因此,可以说To B市场几乎是企业发展的命脉,这里是需要深耕细作的; 但是由于近十年来的互联网浪潮,C端用户的需求很明显是块红利区,但同样是红海。所以这块需要敬畏,然后逐步布局。

天茂的战略步骤很明晰,两年小步慢跑,坐稳B端市场迭代服务,三年开始创新,尝试布局C端市场,进军生鲜O2O以及社区电商,当然为了对抗未知的风险,天茂的物流与配送环节就当前而言全部都是自建的,同样在未来,这种自主化经营的思维也会持续下去,因为这样才能确保公司不是在天上飘。

观麦总结

企业内部管理是关键: 现代企业的竞争力核本质还是人才的竞争,现代企业需要的是有能力的人才,人才也更需要有企业的引导和能力的培养。 企业如何招人、育人、留人,如何制定企业整体的战略规划、人力资源规划等,这都将是企业在发展至三五年后,必将面对问题。 良性化的运营,才能实现盈利,其中缺少不了优秀的管理和技术人才的引进,如此才能保证战略目标的实现。

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