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【望家欢】马龙:传统食材供应链正面临巨大的整合升级
观麦新闻 · 发表时间 2019-3-25

前言:望家欢1995年就成立了,总部是在深圳,目前24年来一直专注于食材供应链,致力于成为中国食材供应链服务的创新者和领导者,通过不断的创新迭代供应链模式,以新技术、信息平台为核心,尤其是去年以合伙人的模式,希望聚合全国食材配送公司、种、养殖基地、单品经销商,食品加工企业等生态链企业、协同赋能,共享资源,实现从供应链到共赢链的转变,最后打造一个共享共生共赢的生态圈。



以下是马龙的现场演讲实录:


尊敬的各位企业家,亲爱的主办方,先生们,女士们,大家早上好。


非常荣幸在这里代表望家欢探讨《传统食材供应链正面临巨大的整合升级》


这个话题,这里讲的内容更多的主要是从望家欢是怎么做的角度,跟大家一起来分享。


望家欢1995年就成立了,总部是在深圳,望家欢专注于食材供应链、致力于成为中国食材供应链服务的创新者与领导者,通过不断创新迭代供应链模式,以新技术与信息化平台为核心,通过合伙人模式,聚合全国食材配送公司、种、养殖基地、单品经销商、食品加工企业等生态链企业,协同赋能,共享资源,实现从供应链到共赢链的转变,建立共享、共生、共赢的望家欢生态圈。 


经过24年,目前我们已经覆盖到了60多个城市,建立了80多个分子公司,在10年内目标是要覆盖到中国的2000个城市和地区。在产业布局方面一直专注于配送,以供应链为核心,集成了包括:农产品种养殖、中央厨房、单品生产加工、调理品半成品、电子商务、餐饮承包、农业信息大数据等产业布局。


说到挑战,在去年的今天,因为责任、梦想使然,我们董事长高总跟大家一起分享了望家欢的发展经历,以及对未来的设想。望家欢构建了一个蓝图。在这个过程中,从去年3月21日开始到现在我们接触了行业里至少超过500家同行企业,通过和这些企业的深入的交流,了解到他们的现状,跟他们一起谈未来,一起分享他们在这个行业中成长发展的艰辛。会发现每一个企业的成长历程都可以写一本书,如果把这些书汇总起来,可能就是中国食材供应链这个板块的全书。谈到未来,所有接触的人,大家都有一个共识,就是不忘初心,没有忘记出发的目标,都想有一个共同的愿景,让中国的老百姓每一口都吃得放心。通过对这些企业,我们接触这些企业的分析,会发现他们在三个方面有明显的共性:


第一是公司做大比较难。

我们接触的公司绝大多数都是月销售额几十万、一百万、两百万;当然一千万以上的也有,但是每一个城市屈指可数。为什么做不大?因为这个行业,很多是夫妻店、家族式企业管理水平不高,其次是固定成本比较高,场租、人工更是在逐年增加,尤其是现在规范性政策导致的刚性成本在逐年增加。第三个是采购成本特别高,因为本身体量特别小,SKU又特别多,所以采购基本上没有什么优势。第四个是市场拓展方面,靠一个关系做一个单,再一个小的地方来说可能就可以赚一点钱,但是想做大,想在横向和纵向方面再做拓展非常难。同时有些找到一点感觉,有业务的又没钱,想规范管理的时候没有人才、没有规范的管理体系。


第二个是流通成本高,一批采购损耗与加价近80%。

我们接触的同行公司,绝大多数的都是在二批采购,有少部分的单品会到一批采购。



第三个是信息化程度低。

刚才卢总(宋小菜卢羽华)也说了手工在抄单的现状。信息化程度低主要表现在两个方面:第一是信息化的意识不足。有两个纬度,一个是本身的从业者,很多人是没有这个能力去使用现代化工具的。第二个是有一个明显的特点,也就是说他们本身不太习惯,或者是不太喜欢用现代化的工具。为什么不喜欢和不习惯呢?是我们这个行业匹配的信息化工具太少,有一些工具开发出来,使用界面很不友好,这一块观麦做得很不错,所以下来可以和杨总要好好沟通。


最近几年,类似的论坛,欢聚一堂的场面会特别多。我发现凡是咱们这种会场都会涉及到一个公司的名字,如果不提,尤其传统食材这一块,如果不提到这个公司就有点象小炒菜不放辣椒一样,感觉出来不是个味。今天也是跳不出这个俗套。


经过我们调研,现在国内大多数配送企业的毛利率大概在25%左右,综合费用率在20%左右,净利润率在5%左右,我们跟美国SYSCO相比都要高很多,美国SYSCO毛利是19.1%,去年应该是18.88%;综合费用率,国内是20%,净利润是5个点左右。SYSCO的净利润是2.44。我想SYSCO的今天可能就是咱们中国食材供应链的明天。所以基于这个原因,我们想成熟的市场已经放在那里了,我们现在这种三高,高毛利、高费用率、高利润的模式,应该在渐渐的离我们远去。接下来我们要怎么做?结合企业自己的状况,或者是在中国食材当下的情况,我们觉得至少在五个方面SYSCO是值得我们现阶段学习的:



第一个是做大规模。

2000多年前老祖宗就告诉我们规模为王, 20年前我进入平安做业务的时候,我的领导有一句话挂在嘴边,就说“规模是通行证,业绩是话语权”,你没有规模,什么都别谈。所以我们就要想办法做大规模。


第二个是信息平台可以延伸到终端用户。

比如说SYSCO对餐厅的赋能,他协助餐厅做规划、做产品设计,包括做一些客户食材的编号。比如说他在给美国餐厅做一个消费偏好调查的时候,就会发现在千禧一代(1982年-2000年出生的人)的美国民众对一种食材非常有偏好,就是有道德获取的食材。比如说无痛处理的龙虾,瑞士是已经立法了的,杀龙虾的时候,不能直接丢锅里煮,这样是违法的。千禧一代对这个偏好超过50%,而且愿意为这个出更多的钱。


第三个是源头供应商合作,以点带面,打开品类销售宽度。

美国是一个自信的国家,他的民族同样如此,在美国用量比较大的食材都会想办法控制,再反过来通过这个食材给当地的餐厅,当地的机构供货的时候,这个食材在哪里,再推进全品类的供应。


第四个是销售团队。

SYSCO的销售人员非常严,要经过30多周培训才可以上岗,对公司所有的运营管理,各个领域的都非常熟。他的销售人员,在客户面前就是一个企业管理咨询顾问,企业遇到的所有问题都能够帮你搞定。所以才有这个数据,在行业里面比起来,他的毛利是最高的,他的净利润也是最高的。也就是说因为他能够提供更多的高附加的服务,所以客户愿意花高价钱,愿意买单。


第五,产地标准化,产品标准化,管理前置。

供应链本身有中央仓的,如果中间分拣的时候,到达中央仓的货如果没有标准,再做二次分拣,这个损耗、人工都有相当大的提升。所以在源头就做了这个处理,产地来的,供应商来的,你的标准,你的包装,所有的东西都要符合他的要求。这样中央仓的效率就非常高,更有利于他自动化的分拣设备。


还有他的自有品牌,占比超过10%。他在生鲜的SKU有4万多个。


了解了基本的行情之后,望家欢基于自身企业发展的战略需要,接下来还会沿着我们的思路,尤其是合伙人这一块,为了更快更好的支持到合伙人,所以我们从五个方面做了匹配:


1、升级信息系统:提升效率,向敏捷型组织转型。

望家欢这么多年来一直在做一些单独模块的尝试,比如说采购的,订单的,定价的系统。效果还是不错,所以今年公司将再投入了几千万的预算,准备以订单交互和运营管理为基础,把客户、合伙人、供应商、生产源头供应链等等这些使用场景全部集中起来,把信息流、物流,商流、信息流全部集中在一起。目的是为了帮助到我们的合伙人,让我们这个生态圈做的更大。


2、源头拓展优化供应链。

(1)自有品牌。本身我们做自己上游供应链,这一定是我们的核心内容,现在自有品牌涉及到九大品类,SKU接近1千左右。比如说和益海嘉里联合出品的望家欢大米。

(2)品牌直采方面。和全国200多个品牌建立了直营、经销,总经销,包括战略合作,基本上我们的标品可以覆盖到全国的合伙人,只要跟我们合作的,这些品类我们就直接可以做供应。

(3)产地直供。目前全国有20多万亩的合作基地,还有部分自有基地,基本上大宗的产品可以实现源头的直采供应。

(4)源头经营。我们都知道乡村振兴现在是国家战略,也是党和政府在两个一百年交给人民的一个礼物,很多企业都在参与,望家欢更是责无旁贷。去年一年我们在西南、西北跑了大概超过40个县,都在跟各县的政府领导谈,望家欢如何帮他们精准扶贫和乡村振兴的问题。


谈的时候就发现他们有三个诉求非常明显:第一个诉求就是怎么样脱贫,怎么样把他们的东西卖出去。第二个问题是在惠民工程上有哪些更好的措施。第三是在当地食品安全控制上。这三块跟我们企业的能力是非常吻合的,于是我们根据当地政府的这三个需求,再结合我们自己的特长,设计了这个模型。我们的做法就是要到区县去设农产品的运营中心。帮助当地的农产品上平台,当地都有农产品的中心在运营,而且在当地,我们会跟当地企业,或者是批发商,或者是生产商,或者是配送公司合作,建立这样的运营中心。一个是通过这个渠道,再对接到望家欢自己全国的供应链,让他的东西走出去。


第二个是通过我们自己的直营,或者是自己代理的一些品牌,直接对到那个区域,然后再通过农村电商的形式,再铺设下去,达到惠民的目的。


第三个是望家欢本身是做食材配送的,24年来,在我们紧把食品安全关,不容许出一起安全事故,我们在这个方面会很好的帮助到当地在食品安全方面的把控。


这里重点是解决这三个方面的问题。

昨天我也说,未来我们就会跟这种类似的企业联合做,双方的优势都可以发挥出来,一起在乡村振兴,未来32年里,我们可以做很多很多的事情。我们也希望在座的,或者有这种情怀和能力的人,会后我们做沟通。


3、推进合伙人,做大全国协同生态圈。

通过合伙人方式把规模做大,有了供应链,有了平台。按照我们合伙人计划的阶段,2018年是合伙人优化阶段,2018年合作的公司有31家,到今年有40几家。这种模型准确的讲,从2015年就开始在深圳做测试,2016年在广东做测试,2017年在深圳的公司体系外的武汉两个地方做测试,包括2018年合作进来的合伙人,如果按照我们的方式去整合,再联合采购这一块至少可以增加4个点的利润。在共享运营方面,至少也能增加4个点的利润,但是去年为什么只有30几家?我们要一边走一边总结。以前一个两个有限归纳法,那虽然是对的,但是如果做大还是要做重复验证。因为望家欢在做战略突破的时候,还是非常稳健的。


4、城市共享中心,做强区域协同生态链。


城市共享中心是基于我们在推合伙人的时候,就想到了这个管理场景,就一个城市多个合伙人之间,怎么样协同,怎么样赋能。其实我们的合伙人有很多种类型,这种类型的客户又是不一样的,尤其是基于农产品现有的现状,大多数是需要在中央仓储做分级的,如果客户类型比较单一,他只要单类的产品,我们整个运营损耗是比较高的。当我们把这个共享中心建立起来以后,因为客户的多样性,对一类产品的品质要求,就可以形成很好的互补。应该说是1.0的解决这个问题。



第二个是物流方面,以前我们合作之前,同城的合伙人,公司都在一个地方,同一个方向都要跑一趟。现在我们合作以后,两家按照营业额做一个匹配,一趟车发过去。因为我们做了这种共享中心,就发现我们采购的量也大了,这个车过去送完客户的货之后是空车跑回来,现在是跑到另外一个地方把我们的东西拉回来,物流方面就节省了很多。目前我们在推1.0的版本,对共享中心的设计,我们现在已经有了2.0改进内容和3.0的基本思路,但是现在从1.0做,先从联合采购,联合运营,联合共享场地、共享仓储、共享货源开始。


同时从客户的需求匹配的角度来开始。


5、推进行标建设,改善行业生态。

我们的招投标比较多。因为从小B端来说,餐馆的要求对餐饮的要求,基本上品种上有差异,但是对同一个品类的要求基本上是接近的,但是大B类的要求就非常多。所以我们会通过共享中心,吸引足够多的公司共同制定一个标准,再延伸到产地,再延伸到客户,把这个标准慢慢的建立起来。


从资质标准方面,一个供应链公司需要什么资质,我们发现一个奇怪的现象,做小B端的可能不觉得,做大B端的,去一些公司会发现各种五花八门的奖牌都有,而且什么样的机构颁发的都有。实际上供应链这个行业是很专业的,应该有专业的机构来给我们做评估。比如说你的信誉好不好应该是由消协决定,你管理体系有ISO认证,比如说你的信息化程度高不高,官方的有没有?没有,咱们是不是可以考虑为供应链而生,为供应链而死,为供应链奋斗一辈子的观麦,你的企业信息化程度怎么样,可以评一评。而不是每一个做IT公司都可以给一个企业说信息化怎么样。我们现在就是这样,招标的时候会做这样的设计,我们希望把这一部分规范起来。


还有一个是安全标准,食品安全究竟有哪些控制节点,怎么样控制才是合理的?我们需要把这种标准做出来,而且是可行的标准。


最终是服务的标准,我们给客户提供什么样的服务是合适的,一个行业的成长规范发展,一定不是一个企业、一个人能完成的,需要一群人,或者是需要几代人一起来努力。才能推进咱们这个行业的发展。比如说我们哪一天到达SYSCO的状态。但是我想从最近的整个行业发展事态来看,这个行业一定要做大,一定要做强,一定要规范的这种步伐是一定不会停下的,一定会往前走。


我们想在前进的过程中,一个人可能会跑得更快。但是一群人走,我们才能走得更远。更多的时候人都是有贪心的,怎么样能够走得又快又远又跑得久呢?这是我们要思考的问题。


最后还是再重复一下望家欢通过百城千人合伙人计划,我们的合伙对象是宽泛的,首先一定是志同道合的,不管你是大B端,小B端,种养殖基地,生产加工企业,经销代理商,以及有能力想为中国的食材供应链做一些事情的人,都可以跟我们一起合作,包括共享中心的建设,乡村振兴的计划,包括对推进整个行标的建设,这些事情都需要整个领域一起来努力,一起来完成。


我今天的内容就到这里,谢谢大家。 


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