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【观麦生鲜CEO专访】九洲昌隆——带领90后生鲜创业,要有新的经营管理方式
观麦新闻 · 发表时间 2018-2-27

前言:他,20多岁的年纪就经历了人生的起起落落,进入生鲜配送行业三年多时间,为了自己的生鲜事业,放弃高薪工作,还卖了自己的房子。经历了生鲜零售的浪潮之后,决定关闭生鲜门店,转型做食材配送,他坚信生鲜行业在未来五年会出现一个风口。

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大家好,我叫易海,是四川九洲昌隆农业有限公司的总经理,四川九洲昌隆农业有限公司成立于15年6月23号,我们公司是基于农副产品流通领域,面向企事业单位、政府、学校、部队医院供应一些食堂食材的配送服务。

我当初是在拉萨的一家大型餐饮娱乐公司任职副总。但一心想要自己创业,在一次偶然的机会,参加了本地的一个农博会。在展销会的现场,发现特别多的特色养殖和种植的农副产品,我就思考,这么多人搞生产端,最后一个非常需要解决的问题就是一个销售渠道问题,所以说当时就是做了一个生鲜门店,用一种生鲜连锁的模式。

我的合伙人是一名非常优秀的摄影师,这边放下了摄影机,那边拿起了分猪肉的剔骨刀。当时整个模式因为我们自己在跑,非常辛苦。这个模式没有成功的原因:

第一,我们觉得这个行业现在生鲜门店处于竞争非常激烈的一个阶段;

第二,人工成本还有房租这些成本非常高;

第三,就是在运营这一块,要想做到连锁经营化,在运营这一块,所花的精力是非常多的,包括我们之前的了解的一些同行,他们就算做了十几家门店,在运营这一块,他们产品没办法标准化,运营没办法标准化。规模大了以后,他自身的盈利状况是不好的。

所以说基于这几个方面,我们当时是选择关掉我们的生鲜门店,转型做食材配送。

随着劳动力结构的调整,在我们这边的城市,种植的基本上都是我们的父辈,再过五年、十年,当他们丧失劳动力之后,我们这一代人,或者是比我们年纪更大一点的70后、80后,他们不可能再采用这种原始的模式来生产,这个效率是非常低的。中国的整个农业,会在未来的五到十年会出现一个风口,这个是我们基于这个行业的一个理解。我们把自己定位为一个农业公司,而不是一个单纯的商贸型公司,公司以后的发展方向,更多的是会往产业链的上下游去拓展。

我们也了解过很多类似美菜这种公司,他就是做餐饮食材配送。而我们这一个板块,主要是对一些企事业单位,像政府,学校还有一些工厂,医院提供一个配送。

这个是经营和管理模式上的一个区别,我们认为美菜这种模式它是一个开创性的合作,我们现有的传统的食材配送面向这些企事业单位的配送,它是一个很传统的领域,我们做的是优化了以前的一些管理,一些模式,和美菜这种开创性的公司还是有很大区别的。

面向企事业单位食堂的食材配送行业,还处于市场红利阶段。第一这个市场的体量足够大,第二传统的食材配送从业者一个经营管理水平相对比较低下。

我们认为第二个阶段就是领导力阶段,拼的就是管理和经营的理念。

我们的经营思路是正规的公司化的经营管理,有别于传统的一些个体户,作坊式的经营管理理念。

像我们现在大部分同行的话,他们都是一种作坊式,包括基本上是一个门面来进行分拣、加工、配送。现在我们是新的分拣场地,然后做无尘化处理,包括我们自己买的一个农残检测设备,最基本的一些食品安全我们需要得到保证。我们的合作单位还有许多幼儿园,我们的小朋友,这些客户是不允许我们犯一点点错误的,我们自己提出的标语“食品安全责任重于泰山”这个需要不断的给我们的员工强调,还有运营操作都必须要高标准、严格的要求他们。

我们能够在两年时间内脱颖而出,前两年保持着每年翻一番的一个业绩增长,最主要就是我们对一个经营理念上的一个全面的全新的一个定位。

现在这个领域,同质化竞争是非常严重的,我们供应的商品,我们找到客户的痛点,然后重新定位我们的产品。

比如说我们现在对一些食堂,从企业主的决策角度来说,就是要控制成本,这个是他首要的一个痛点。从员工的角度,就觉得食堂的东西都不好吃,商品太单一。然后对实际烹饪的厨师,他自己脑袋里面的食谱是有限的。

九洲昌隆现在对自己的定位是食堂方案的解决商,我们需要去解决这些客户的痛点,为这些客户去提供一些增值服务,这就是我们对我们经营方面的一些全新的定位。

一年前我们是一种非常粗放式的管理,大家都是凭着一股干劲来做事,但是后面公司的规模大了,就发现这种凭喊口号的管理模式不行了,必须要有一些匹配的制度,我们不断的一遍一遍提炼我们的流程,去优化并确定下来,员工平时的日常工作,我们会有KPI考核,包括我们现在还推了一个新的管理项目叫看板管理。看板会把这一周的绩效考核的数据呈现出来,谁是扣分最多的,那这一周就让他改善我们的伙食,让他给我们买凉拌菜吃,或者让他沿着天福三街跑一下,用一种非常娱乐化的管理模式然后来提高员工的工作积极性。单纯的罚款、扣分,这种管理模式,不适用于现在的80后、90后。但他们好面子,他们觉得在所有人面前我跑步了,这是很丢面子的事,所以我们要侧重于增加工作管理的趣味性。

要实现内部的运营管理,我认为最主要是两个方面的数据要打通,一个是信息流,比如说我们现在从订单到仓库到分拣再到配送,这是一个闭环,当然一家客户的闭环,一个配送员一个采购员一个闭环很容易完成。

但是你有三个、十个、二十个员工和几十家客户之后,对信息的传达就提出了很高的要求,这个就是我们认为的一个信息流。还有数据,从进销存的一个数据,我们是用观麦系统把数据流和信息流打通,有这些数据,我们就能够对我们的一个经营管理提出很多的指导性作用。

我的合伙人王兴,他主要负责财务还有IT这一块,我们现在正在使用的观麦系统,就是他来一手主抓系统的落地,他的一个特点就是能够沉下心来去钻研东西。

用观麦系统就是半个月时间,我们就完全把所有的业务全部都转到了这个系统,然后一个月时间我们就把进销存数据打通,现在我们每天的日报表,就可以发现,我们哪些商品的利润低了,哪些商品亏损,亏损了之后通过这些数据我们就要寻找原因,是报价出问题了还是采购的时候出问题了。

有了这些数据的话,对自己内部的一个经营管理的作用非常大,对内部的这个避免犯错的一个也是一个非常好的解决方案,所以说我们认为像我们这个传统的领域实现IT化是非常有必要的,尤其是一些希望自己能够做大做强的公司,IT化是一条必由之路。

我们现在唯一还未解决的一个问题就是资本,还有一个就是我们销售的问题,我们认为在运营端我们把整个模式跑通之后,我们会加速扩展我们的市场,快速的占领市场。

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